數字化轉型是工(gōng)業互聯網、能源互聯網裏經常提到的關鍵詞，似乎現在不談點數字化和轉型，就不夠時髦了。某電力設備制造商(shāng)最近幾年各種大(dà)會小(xiǎo)會必講“數字化轉型”，Flag立的很高。

在電力設備領域，就實際效果而言，似乎也沒有那麽的顯著。

數字化轉型是個戰略問題

數字化轉型，轉型是主語，數字化是定語。也就是說，轉型是第一(yī)位的，數字化是轉型的工(gōng)具，所以先需要思考爲什麽要轉型、如何轉型，然後才能思考數字化在其中(zhōng)發揮的價值和意義。

什麽是轉型？轉型對大(dà)多數企業來說，嚴格意義上是戰略轉型。百度知(zhī)道的定義是：“企業轉型是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資(zī)源配置方式的整體(tǐ)性轉變,是企業重新塑競争優勢、提升社會價值,達到新的企業形态的過程。當前我(wǒ)國大(dà)多企業的轉型主要是屬于企業戰略轉型。”

所以對于電力設備企業來說，數字化轉型，不是僅僅借助數字化技術，提升産品的技術附加值，比如“一(yī)二次融合”，而是實現經營方向、運營模式、組織模式、資(zī)源配置方式的戰略性轉變。

就該電力設備制造商(shāng)而言，似乎自己都沒有做到上述四個方面的要素重新組合，其商(shāng)業模式本質還是原來的“産品驅動型銷售”，其産品本身也未實現一(yī)二次的融合，而是一(yī)種一(yī)二次拼合。

數字化轉型，首先是服務驅動的

數字化轉型的第一(yī)步，就是企業整體(tǐ)驅動力，從産品驅動、工(gōng)程驅動，向客戶價值導向的服務驅動模式轉型。

這種轉型看上去(qù)簡單，實際上無比艱難，有興趣的可以參考IBM前任總裁郭士納寫的《誰說大(dà)象不能跳舞》，他帶領IBM，從一(yī)家産品驅動型的公司，真正轉向了“信息技術服務”的服務驅動業務，轉型10年，不可謂不艱辛。

那麽什麽叫做服務驅動的數字化轉型。打個不恰當的比喻，就像一(yī)個原來做水銀血壓計的，開(kāi)發了一(yī)款數字血壓計，然後就開(kāi)始高喊“血壓管理數字化轉型，這是大(dà)健康的未來”，這是遠遠不夠的。

真正的服務驅動，就是以病人心血管健康全過程管理爲目标，通過血壓監測、心血管系統診斷、藥物(wù)治療、運動指導、持續健康狀态評估，不斷的進行PDCA循環叠代。在這個過程中(zhōng)，數字式的血壓計當然很重要，但那隻是心血管系統健康狀态評估的一(yī)個數字輸入而已。

在這個過程中(zhōng)，構建心血管健康數據模型、評估模型、藥物(wù)評價模型、并且對每一(yī)個病人都進行個性化的建模和持續跟蹤評估，這才是數字化的核心。

一(yī)個賣數字化血壓計的廠商(shāng)，你說要做上面這些事情，那是不太可能的，所以需要構建一(yī)個大(dà)健康的數字化産業生(shēng)态，而血壓計恰恰是生(shēng)态裏戰略勢能最低的那個環節。

其實這就是服務驅動的數字化轉型理念。

數字化轉型，主要是戰略支撐要素的變革

如果我(wǒ)們對電力設備商(shāng)構建一(yī)個戰略分(fēn)析框架，從市場空間，市場占有率變化、增長性要素分(fēn)析、當前核心競争力等方面去(qù)分(fēn)析，國内電力設備領域其實在戰略上是一(yī)個不那麽Sexy的市場。随着中(zhōng)國電力需求進入中(zhōng)低速增長階段，市場增量空間收窄，設備産能明顯過剩、競争加劇，當前核心競争力很難支撐後續市場變化需求。

其實這種變化的結果已經開(kāi)始出現了，舉兩個例子，都是公開(kāi)資(zī)本市場的年報信息：

某電力設備上市公司，2019年銷售額40億，利潤6億，當年應收賬款和票據加起來是33億，說白(bái)了就是靠賒賬去(qù)獲得銷售，收錢很難，然後公司轉型方向是智慧社區和智慧路燈。

另一(yī)家電力設備上市公司，2019年銷售收入17億，年報虧損6點多億，因爲2017年想要轉型，收購一(yī)家儲能領域的公司，結果技術不成熟，量産有問題，市場也不如預期，2019年決定将這家公司關閉，導緻将近7億的損失。現在也在往綜合能源方向探索，但是也走的非常艱難。

大(dà)家都在找出路，個人認爲這個出路就是在上述大(dà)背景下(xià)，電力設備領域未來的戰略支撐要素變革，這個支撐要素之一(yī)就是數字化，另一(yī)個要素變化就是服務化。

數字化轉型，未來的服務産業鏈整合機會

數字化可能會給某些領域帶來十倍速的效率提升，可能會帶來服務領域的十倍速增長。

十倍速增長的前提，就是打通産業鏈環節，特别是上遊設備和下(xià)遊服務，以前處于比較割裂的境地。電網側的業務就不必多說，基本上設備買給電網公司，就沒有設備商(shāng)什麽事了，電網企業自己在打通産業環節，就是源網荷儲多元高彈性的電網，以及營配調用貫通，往下(xià)遊去(qù)延伸。

在用戶側市場，其實這個趨勢也在開(kāi)展，配售用一(yī)體(tǐ)化，除了設備商(shāng)，售電公司、配網公司都在往下(xià)遊延伸，現在就看誰能夠先打通下(xià)遊服務這個環節。

對于電力設備商(shāng)來說，過去(qù)和下(xià)遊服務環節是嚴重割裂的，大(dà)緻産業環節如下(xià)：

所以需要通過服務閉環去(qù)打通設備和服務這個産業鏈條，而且不是靠砸錢或者簡單做加法的智能配電櫃的模式，是一(yī)種全新業态的服務模式，一(yī)個新的物(wù)種。

未來圍繞下(xià)遊服務的環節，将呈現三個階段：

從目前看，在服務環節的橫向整合與拓展已經開(kāi)始了，但是目前看商(shāng)業模式還需要大(dà)量的打磨和積累，這是一(yī)個慢(màn)功夫和緩變量的積累。

數字化轉型，大(dà)數據還遠，服務是基礎

在這個過程中(zhōng)，是具備十倍速的企業級能源服務的變化可能性的，數字化将在這個過程中(zhōng)發揮巨大(dà)作用，但是這個變化的前提是：必須先實現服務的價值閉環。

這個和很多專家提的所謂能源大(dà)數據是不一(yī)樣的，第一(yī)，大(dà)數據作爲金礦，含金量是很低的，需要煉金過程；第二，數據資(zī)産作爲一(yī)種不可磨損的資(zī)産，所以使用權比擁有權更重要，擁有資(zī)産不代表稀缺，真正稀缺的是挖掘能力；第三，這種挖掘能力一(yī)方面要從實踐中(zhōng)積累，另一(yī)方面也需要通過長産業鏈的服務去(qù)閉環，沒有服務的話(huà)，數據價值是體(tǐ)現不出來的。

這一(yī)點是和互聯網的大(dà)數據變現模式存在巨大(dà)差異，因爲互聯網是短閉環模式，有了數據智能就能APP推送，但是能源互聯網是長閉環，需要線下(xià)服務驅動。

說白(bái)了，掌握數據不一(yī)定能挖掘，也更不一(yī)定能變現，數據在自己手裏可能是價值密度很低的東西，共享比擁有重要。

這可能也是設備服務商(shāng)的實物(wù)資(zī)産的思維模式短闆之處，覺得數據在自己手裏很值錢，其實随着IOT技術的發展，數據獲取成本在極具下(xià)降。

所以，如何去(qù)構建服務産業鏈，并且進行合縱連橫，構建未來的數據生(shēng)态的基礎，現在還處于0到1的早期階段，在這個階段裏，大(dà)數據人工(gōng)智能隻是一(yī)種奢談。